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培養(yǎng)領導力,大多數(shù)公司都做錯了

時間:2018年06月01日 來源:瑞信咨詢 編輯:瑞信咨詢 點擊:/次

中國企業(yè)不太重視培養(yǎng)領導力,因為難,因為慢,而急功近利是人的本性。有人反駁我,說有調(diào)查顯示領導力是中國企業(yè)最為重視的培訓主題之一。

 

社會學者都知道,調(diào)查結(jié)果不等于事實真相。事實真相是:

 

第一,重視程度還不夠;

 

第二,具體做法很無效。

 

這是領導力培養(yǎng)分別在宏觀和微觀層面的兩大類誤區(qū)。

 

 

1

宏觀誤區(qū):領導力像個筐

 

 

管理者需要三方面的能力:技術能力、人際能力和概念能力。這是管理學者羅伯特·卡茨提出的經(jīng)典的管理者能力模型。

 

隨著職位的升高,技術能力越來越不重要,概念能力(對問題的分析)越來越重要,人際能力則一直都比較重要。因此,領導力的培養(yǎng)側(cè)重于人際能力和概念能力。當然,對于不同的層級,兩種能力的比重不同,每種能力的具體體現(xiàn)也不同。

 

領導力不是解決技術性問題,

而是動員群眾解決難題。

 

簡單地說,動員群眾對應人際能力,解決難題對應概念能力,當然還需要把兩者結(jié)合起來。對不同層級、不同職能的管理者,動員群眾和解決難題的具體要求會有不同。

 

這樣分析下來,你會發(fā)現(xiàn)許多所謂的領導力培訓,其內(nèi)容都不屬于領導力的核心內(nèi)容。有些屬于技術能力,有些屬于人際能力中的具體工具。領導力像個筐,什么內(nèi)容都可以往里裝。

 

但是真正的領導力培訓,應該圍繞動員群眾解決難題來進行。若不圍繞這個目的,企業(yè)要么做不大,要么做不久。一句話,不僅要重視培養(yǎng)領導力,而且要重視到點子上。

 

2

三大微觀誤區(qū)
 

在領導力培養(yǎng)的具體做法上,大多數(shù)企業(yè)都做得不好。我基于親身經(jīng)驗,總結(jié)以下三個微觀誤區(qū)。

 

 

微觀誤區(qū)之一:沒有抓住少數(shù)關鍵人

 

許多企業(yè)認為,請一個老師講領導力,投入是固定的,所以聽的人越多越劃算。這就是誤區(qū)的表現(xiàn)。另一個表現(xiàn)則是在基層和中層開展很多領導力項目,在高層反而沒有。

 

如果是講座,人數(shù)多少無所謂;如果是互動類的課程,人數(shù)多會影響效果。問題的關鍵還在于:一個企業(yè),很難也沒必要提升所有人的領導力。

 

重要的是提升一把手和核心高管的領導力。這十來個人的領導力提升了,思想統(tǒng)一了,行為改變了,對企業(yè)業(yè)績的提升事半功倍。

 

這少數(shù)關鍵人里,最重要的是一把手。有些企業(yè)的領導力培訓,其他高管都參加,就是一把手不參加。一把手的特殊性不應該體現(xiàn)在這里。因為,一把手不改變,企業(yè)很難改變。

 

還有些企業(yè)反過來,一把手在外面參加很多課程,核心團隊不參加。一把手回到企業(yè),會發(fā)現(xiàn)自己學到的東西很難被其他人理解和執(zhí)行。動員群眾解決難題,要先從一把手周圍的人動員起。

 

微觀誤區(qū)之二:不能聯(lián)系企業(yè)實際問題

 

領導力培訓往往講的是普遍適用的東西,但管理者往往缺乏學習遷移能力,難以把一般性的技能遷移到自己的實際問題上,難以把其他管理者的具體實踐遷移到自己的管理實踐上。這是第二個微觀誤區(qū):不能聯(lián)系企業(yè)實際問題。

 

針對性的解決方案可以有以下幾種:專門針對該企業(yè)的實際情況開發(fā)課程;改培訓為教練;加入行動學習;培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人員擔任“助教”或“內(nèi)部導師”;加入企業(yè)實際案例研討。

 

但是,以上方案都治標不治本。要解決企業(yè)實際問題,光靠培訓是不行的,最終起作用的除了員工的行為改變,還需要企業(yè)的制度改變。

 

因此,抓住少數(shù)關鍵人培養(yǎng)領導力的重要性還在于:這群人可以改變制度。他們的概念能力提升了,就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)制度(戰(zhàn)略目標、組織架構、激勵措施)需要改變。

 

微觀誤區(qū)之三:缺乏反饋

 

在現(xiàn)實中,大多數(shù)培訓做完就完了,對效果沒有追蹤。許多培訓會要求學員給老師打分,但是真正重要的不是該給學員出題考試和打分嗎?這是第三個微觀誤區(qū):缺乏反饋和效果追蹤。

 

有本暢銷書提出一個“一萬小時定律”,大意是說在各行各業(yè)都需要花上一萬小時才能成為專家,而且花上一萬小時就能成為專家。

 

這個定律的依據(jù)是心理學家艾利克森的研究成果。艾利克森本人是反感這個概括的,不僅因為各行各業(yè)情況不同,而且成為專家最重要的不是練習,而是“刻意練習”。即有具體目標的練習、專注的練習、有反饋的練習、走出舒適區(qū)的有挑戰(zhàn)的練習。

 

大多數(shù)培訓項目都缺乏刻意練習所要求的反饋。要把學習變?yōu)榭桃饩毩?,必須加入反饋。簡單地說,就是老師要留(結(jié)合學員實際工作的)作業(yè),要檢查作業(yè),并根據(jù)檢查情況進行新的教學活動。培訓項目一般做不到這一點,需要轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的教練項目。

 

 

3

為什么要互動式學習

 

要讓領導力學習真正有效,以上微觀層面的誤區(qū)是最主要的障礙,其他問題,往往可以從這三個方面來分析。比如,領導力學習應該是互動式的。但沒有必要把互動不夠列為單獨的誤區(qū),因為前面三個誤區(qū)就足以說明缺乏互動的危害。

 

首先,人少才能有效互動。缺乏互動,往往是沒有抓住少數(shù)關鍵人帶來的副作用。

 

其次,如果沒有互動,如果聽不到學員的聲音,就難以聯(lián)系企業(yè)和學員的實際。

 

再次,必須要互動才能有反饋,至少可以做到當堂的反饋。

 

認識到這三個誤區(qū)都很重要,但如果只強調(diào)一個,那就是第一個:培養(yǎng)領導力要從少數(shù)人抓起。抓住少數(shù)關鍵人,自然而然會聯(lián)系企業(yè)實際,而且很容易變成有反饋的刻意練習。
 

作者:劉瀾;圖文來源:網(wǎng)絡;版權歸屬原作者,如有侵權請聯(lián)系后臺刪除。