很幸運(yùn)，我曾在一些正處于爆發(fā)式增長階段的公司工作過。其中最著名的大概就是2010-2014年期間的Twitter，我們的員工總數(shù)從100人增長到了近4000人。

公司越大，它的經(jīng)營運(yùn)作反而會(huì)越慢。面臨這種狀況，公司創(chuàng)始人們通常會(huì)問我，當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入快速增長階段，該如何提高公司的運(yùn)營效率？

隨著越來越多的人加入到團(tuán)隊(duì)中，作為CEO如何全面地衡量公司的運(yùn)營效率？什么是正確的組織結(jié)構(gòu)？合理的團(tuán)隊(duì)規(guī)模應(yīng)該是多大？在保持規(guī)模的同時(shí)，如何管理公司文化？

這篇文章嘗試回答這些問題，和大家分享我觀察到的最佳案例，幫助那些處在快速增長期的公司解決問題。

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你公司的核心價(jià)值觀是什么？

我最近寫過關(guān)于什么是“任務(wù)驅(qū)動(dòng)”，以及為什么“任務(wù)驅(qū)動(dòng)”會(huì)增加公司成功的幾率，指導(dǎo)公司運(yùn)營的文章。建立公司愿景和執(zhí)行的一致性不僅有助于描述公司的奮斗目標(biāo)，而且還可以回答公司要做什么、為誰而做以及如何做到等問題。

建立公司愿景和執(zhí)行的一致性，在于建立公司內(nèi)部的共同價(jià)值觀。這意味著要建立和維持一套具體的核心價(jià)值觀，在公司中分享這些價(jià)值觀并付出行動(dòng)去實(shí)踐這些價(jià)值觀。

如何才能建立共同的價(jià)值觀？

首先，要讓公司員工參與價(jià)值觀建立的過程。收集公司里那些關(guān)鍵人物的價(jià)值觀，進(jìn)行整合，然后讓整個(gè)公司的員工都知曉，并讓他們給出反饋意見。

之后，你需要通過一些方式測試你對(duì)員工做出的承諾是否被他們所接受和認(rèn)可。如有必要，可以反復(fù)重復(fù)這個(gè)過程，也許價(jià)值觀建立的過程會(huì)花費(fèi)很長時(shí)間，但是相信我，這是值得的。

建立好價(jià)值觀，反過來有助于使公司的使命更加完善，也會(huì)讓公司的員工們看待問題的方式趨于一致。隨著公司的成長，這種共享的價(jià)值觀將成為公司強(qiáng)大的基礎(chǔ)，指導(dǎo)公司的行動(dòng)和決策。

這些經(jīng)驗(yàn)是迪克·科斯特羅出任Twitter首席執(zhí)行官期間所做的努力而得來的。

我們在開發(fā)核心價(jià)值觀上投入了大量的精力，并且將價(jià)值觀運(yùn)用到招聘過程、績效評(píng)估，所有的會(huì)議中以及我們所能想到的其他地方。我們發(fā)展出了一個(gè)共同的價(jià)值觀，讓員工們理解我們希望如何運(yùn)營公司。

像Facebook這樣的公司，其著名的信條就是“快速前進(jìn)，打破常規(guī)”。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做了很多的工作，讓公司的每個(gè)員工都有“努力工作，快速前進(jìn)，創(chuàng)造影響力”的信念。

從你作為一名新工程師開始在Facebook工作的那一刻起，就受到鼓舞：快速創(chuàng)造價(jià)值是奪取勝利的關(guān)鍵。這可以直接轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者的體驗(yàn)，在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)，F(xiàn)acebook的產(chǎn)品線發(fā)展非常迅速。

建立共同的思維模式以及核心價(jià)值觀，這應(yīng)該是在公司發(fā)展中，管理者需要付諸行動(dòng)的首要任務(wù)之一。
 

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如何衡量公司的運(yùn)營效率？

建立強(qiáng)大的公司文化有助你去衡量公司的發(fā)展，但是當(dāng)你的員工數(shù)量呈指數(shù)增長時(shí)，你也需要密切關(guān)注公司的運(yùn)營效率。

有趣的是，當(dāng)資金消耗速度很快的時(shí)候，你想知道的第一件事是，為了讓燒錢的速度得到控制，你應(yīng)該以什么樣的速度繼續(xù)雇傭員工。建立財(cái)務(wù)和運(yùn)營模型，制定營收計(jì)劃，將幫助你有效控制員工的數(shù)量，更好地計(jì)劃賬上的錢應(yīng)該怎么花。

SaaS企業(yè)應(yīng)該關(guān)注CAC（獲取用戶所花費(fèi)的資金）和CAC回收期（CPP），以確保充分考慮到客戶流失的因素。以消費(fèi)者為核心的企業(yè)應(yīng)該設(shè)置使用/參與度量指標(biāo)，以便于更好地了解，如果想要在盈利的情況下進(jìn)行公司規(guī)模擴(kuò)張，需要達(dá)到什么樣的營收標(biāo)準(zhǔn)才可以。

用工具和軟件來管理你的銷售團(tuán)隊(duì)有意義嗎？還是說應(yīng)該增加更多的代理商？

那公司的其他職能呢？究竟是什么驅(qū)動(dòng)收入、客戶獲取和用戶增長？公司最大的優(yōu)勢在哪里？

思考一下衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)會(huì)告訴你在公司中如何開發(fā)你的員工的價(jià)值。 你應(yīng)該要處在一個(gè)對(duì)公司的運(yùn)營效率有詳細(xì)了解的位置。

了解這些以后，調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)將變得更加容易，也讓你執(zhí)行起來更加目標(biāo)清晰，更易于讓別人理解你正在努力做什么。
 

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公司的組織結(jié)構(gòu)如何演變？

隨著創(chuàng)業(yè)公司的成長和發(fā)展，它將變得越來越難以保持清晰的結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)很容易開始以混亂的方式成長，尤其是在招聘環(huán)節(jié)薄弱的情況下。因此，對(duì)每一項(xiàng)工作進(jìn)行明確的意義和責(zé)任規(guī)定，將極大地改善這種混亂的狀況。

隨著公司的成長，要堅(jiān)持明確分工，每個(gè)人責(zé)任劃清，避免冗余。

人們同時(shí)在太多團(tuán)隊(duì)中工作，是否會(huì)過于疲勞？或者反之，團(tuán)隊(duì)之間會(huì)產(chǎn)生冗余，導(dǎo)致模糊的角色或員工需要在不同的工作中切換？

作為CEO，要與你的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)緊密合作，持續(xù)調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化分工的清晰透明度和提高運(yùn)營效率。一旦團(tuán)隊(duì)被賦予了精確的目標(biāo)和責(zé)任，下一步就是授權(quán)經(jīng)理們，讓他們表現(xiàn)得更出色。

在一個(gè)項(xiàng)目工程中，長時(shí)間保持團(tuán)隊(duì)的小型化和穩(wěn)定性是一個(gè)很好的做法。我管理過的最好的工程團(tuán)隊(duì)大約有5人，他們一起工作了很長一段時(shí)間。

在一個(gè)小而穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)中，溝通變得更容易，借助外部的一些工具可以激發(fā)的團(tuán)隊(duì)的全部潛力，讓團(tuán)隊(duì)成員更了解彼此的優(yōu)勢和能力。

這種小而穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)往往擁有清晰的目標(biāo)和責(zé)任感，他們的力量是難以置信的。特別是，如果公司的其他人都知道他們前進(jìn)的目標(biāo)和責(zé)任是什么的時(shí)候，作為首席執(zhí)行官，你能做的最好的事情就是——讓路，讓小團(tuán)隊(duì)的管理者們能根據(jù)實(shí)際狀況，大膽地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的調(diào)節(jié)。
 

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學(xué)會(huì)讓路

學(xué)會(huì)讓路，也就是說，作為處于快速成長期的公司的首席執(zhí)行官，像過去一樣參與日常瑣碎的運(yùn)營將變得不太實(shí)際，對(duì)公司來說也沒什么好處。

這個(gè)時(shí)候，不如花些時(shí)間聘請一些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)型人才，然后離場遠(yuǎn)遠(yuǎn)地指導(dǎo)他們就可以了。就像是船航行在海上，你要做的不是去引擎室里管理每個(gè)零件，去駕駛艙主導(dǎo)行駛的方向才是最重要的。

總結(jié)一下就是，作為一個(gè)成長中的公司的管理者，最重要的是，專注于創(chuàng)造公司的目標(biāo)并協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的一致性，不斷思考是什么引導(dǎo)著公司的前進(jìn)，塑造公司文化。

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