當(dāng)今世界變化多端，新的商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)不斷涌現(xiàn)，給人們帶來(lái)新鮮感的同時(shí)，也難免令人眼花繚亂。

如何適應(yīng)新的時(shí)代？未來(lái)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)是什么？是所有企業(yè)人都在思考的問(wèn)題。

顧客是企業(yè)存在的理由，圍繞顧客發(fā)生的任何重要變化，必對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響。傳統(tǒng)時(shí)代，顧客與企業(yè)是“物我兩分”，企業(yè)憑借對(duì)顧客的理解、研究來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)。

做得最好的企業(yè)，通常是發(fā)展了一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念櫩脱芯糠椒?，如寶潔；或者憑借企業(yè)家天才般的洞察力直抓消費(fèi)者的核心需求，如喬布斯、沃爾頓。

而互聯(lián)網(wǎng)特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，顧客與企業(yè)的信息不對(duì)稱(chēng)鴻溝消失，兩者在價(jià)值鏈上融合——顧客轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩?hù)，扮演著多種積極角色：

15年前，淘寶以弱勝?gòu)?qiáng)擊敗eBay中國(guó)，最大武器就是跟用戶(hù)（賣(mài)家和買(mǎi)家）走得更近：讓賣(mài)家免費(fèi)入駐，鼓勵(lì)買(mǎi)家評(píng)價(jià)賣(mài)家的產(chǎn)品和服務(wù)，并在兩者之間形成良性互動(dòng)，激發(fā)單邊與跨邊的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，啟動(dòng)了中國(guó)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)爆發(fā)式增長(zhǎng)，并奠定了自己的絕對(duì)領(lǐng)先地位。

8年前，小米公司創(chuàng)立。這家公司從無(wú)手機(jī)的研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，卻短短兩三年就成為最受矚目的手機(jī)公司之一，公司估值達(dá)800億美元（2018年）。小米的法寶之一就是聚集了一群“發(fā)燒友”，與他們緊密互動(dòng)，不斷改進(jìn)手機(jī)的軟硬配置，形成了一次次的銷(xiāo)售熱潮。

5年前，青島海爾的幾個(gè)年輕人推出了雷神筆記本。它的起點(diǎn)是從京東、天貓上搜集了游戲用戶(hù)對(duì)筆記本電腦的3萬(wàn)條中差評(píng)，并將其歸納為13條“用戶(hù)痛點(diǎn)”。雷神目前已成為國(guó)產(chǎn)游戲筆記本第一品牌，其法寶就是與粉絲（全網(wǎng)粉絲超過(guò)1000萬(wàn)）的緊密互動(dòng)——“無(wú)交互不開(kāi)發(fā)，無(wú)公測(cè)不上市”。

相比傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著先天優(yōu)勢(shì)，一開(kāi)始就和用戶(hù)無(wú)縫聯(lián)接，本能地重視用戶(hù)數(shù)、活躍用戶(hù)數(shù)（DAU）——即使不知道如何賺錢(qián)。一旦互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)既能持續(xù)吸引用戶(hù)，又能找到恰當(dāng)?shù)挠绞?，公司價(jià)值的提升速度令傳統(tǒng)企業(yè)望塵莫及。

不止如此，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)用戶(hù)價(jià)值的復(fù)用性，即他們?cè)谫?gòu)買(mǎi)或免費(fèi)使用A產(chǎn)品（購(gòu)物、搜索）后，還可以購(gòu)買(mǎi)B產(chǎn)品（金融產(chǎn)品）、C產(chǎn)品（影視產(chǎn)品）等，企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)痕跡（大數(shù)據(jù)）開(kāi)展更精準(zhǔn)的改善和營(yíng)銷(xiāo)，表現(xiàn)優(yōu)異者如阿里巴巴、騰訊、谷歌、Facebook，居然能夠達(dá)到高市值與高成長(zhǎng)率兼得的狀態(tài)，這在以往是不可想象的。

顧客內(nèi)卷化趨勢(shì)，實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)對(duì)一種長(zhǎng)期被忽視的資源——顧客心智資源的發(fā)現(xiàn)與利用。此前受到重視的是顧客掌握的經(jīng)濟(jì)資源（購(gòu)買(mǎi)力），定位理論雖然注意到心智資源的價(jià)值，但目的僅是占據(jù)、迎合它，而不是開(kāi)發(fā)它。

伴隨顧客內(nèi)卷化，企業(yè)運(yùn)營(yíng)將走向在線化、智能化——這已經(jīng)發(fā)生在亞馬遜、阿里巴巴、京東等公司身上，而且基于它們?cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)地位，上游企業(yè)早晚要卷入這樣的潮流。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在線化、智能化可緩解最頭疼的信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題，即顧客到底是怎么想的。一旦相關(guān)數(shù)據(jù)足夠多、質(zhì)量足夠高，由其驅(qū)動(dòng)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作是最優(yōu)選擇。

未來(lái)企業(yè)中，智能化能力將成為核心要素，滲入運(yùn)營(yíng)的所有環(huán)節(jié)——從顧客吸引、溝通、形成訂單，到智能設(shè)計(jì)、排產(chǎn)、備貨、智能生產(chǎn)、智能物流，再到智能客服等等。

在阿里巴巴、京東、海爾、美的等企業(yè)中，這樣的場(chǎng)景已經(jīng)成為活生生的現(xiàn)實(shí)：倉(cāng)庫(kù)中只見(jiàn)各種機(jī)器人快速而有條不紊地移動(dòng)，現(xiàn)場(chǎng)人員非常少；工廠里機(jī)器人越來(lái)越多，工人越來(lái)越少，朝著無(wú)人工廠、“黑燈工廠”邁進(jìn)。在肯德基、麥當(dāng)勞等服務(wù)企業(yè)，智能點(diǎn)單正在取代長(zhǎng)長(zhǎng)的排隊(duì)。

這些領(lǐng)先企業(yè)還“意外地”發(fā)現(xiàn)了新的商業(yè)機(jī)會(huì)，即把積累的能力轉(zhuǎn)變?yōu)榭沙鍪鄣幕A(chǔ)設(shè)施或服務(wù)，或者幫助其他企業(yè)改造提升。

前者的典范是阿里巴巴的菜鳥(niǎo)物流、京東物流、海爾日日順、美的安得物流。

后者的典型是一家叫紅領(lǐng)的公司，這家生產(chǎn)西服的公司花費(fèi)十多年，摸索形成了大規(guī)模定制模式，成績(jī)顯著，于是成立了一家新公司——酷特智能，專(zhuān)為傳統(tǒng)制造企業(yè)提供“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”的解決方案，合作對(duì)象除服裝、鞋帽企業(yè)外，還有電子產(chǎn)品、摩托車(chē)、自行車(chē)、化妝品等企業(yè)。

雖然從商業(yè)角度看，智能化浪潮大勢(shì)所趨，但挑戰(zhàn)和阻礙因素也很?chē)?yán)峻。比如技術(shù)局限、法律和倫理局限以及國(guó)家安全問(wèn)題等。特別是后兩者，一定會(huì)造成反制措施的出臺(tái)，為它們開(kāi)展這些活動(dòng)設(shè)立限制和邊界。當(dāng)然，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度來(lái)說(shuō)，這并非壞事。

在互聯(lián)網(wǎng)世界里，阿里巴巴和騰訊儼然成為兩大“盟主”：不僅自己孕育出眾多一級(jí)業(yè)務(wù)單元，還通過(guò)上千億的對(duì)外投資，將大量企業(yè)納入麾下，形成兩大生態(tài)系統(tǒng)。那些規(guī)模較小的企業(yè)或被消滅，或接受投資、收購(gòu)，成為阿里系、騰訊系的一部分。

少數(shù)企業(yè)在夾縫中尋求獨(dú)立發(fā)展空間，創(chuàng)造屬于自己的生態(tài)。比如小米以智能硬件為樞紐，形成了小米生態(tài)。初見(jiàn)成果的標(biāo)志是，銷(xiāo)售小米生態(tài)鏈產(chǎn)品的“小米之家”坪效高達(dá)27萬(wàn)元/年，在全球僅低于蘋(píng)果的40萬(wàn)元/年。

這就是戰(zhàn)略的生態(tài)化，其形成并不神秘，是企業(yè)與環(huán)境互動(dòng)的產(chǎn)物。當(dāng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜、變化越來(lái)越快時(shí)，構(gòu)建生態(tài)體系就是適應(yīng)的方法。

生態(tài)的首要特征就是物種（業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)）多樣，以多樣性應(yīng)對(duì)復(fù)雜和變化，兼顧進(jìn)攻（抓住機(jī)會(huì)）與防守（分散風(fēng)險(xiǎn)），從而提高生存概率。

這還可以理解為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)的自然結(jié)果。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的水平越來(lái)越高，而且不斷增加新的競(jìng)爭(zhēng)維度。比如，與以前的服裝企業(yè)相比，現(xiàn)在的企業(yè)不僅設(shè)計(jì)更漂亮，價(jià)格更有優(yōu)勢(shì)，款式還要更新快，且在市場(chǎng)上稀缺。

這就迫使企業(yè)不得不調(diào)集所有可觸達(dá)的資源與能力來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力。從廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟到頻繁的兼并收購(gòu)，再到沿著時(shí)間節(jié)點(diǎn)不斷前移的對(duì)外投資，莫不與此密切相關(guān)?？梢哉f(shuō)，未來(lái)企業(yè)與企業(yè)之間是生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。

有人可能認(rèn)為這個(gè)趨勢(shì)僅發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，與其他行業(yè)無(wú)關(guān)。其實(shí)并非如此。

為什么德國(guó)的高精度制造業(yè)很發(fā)達(dá)，奢侈品牌卻基本來(lái)自意大利、法國(guó)，美國(guó)硅谷、以色列、中關(guān)村、深圳則成為創(chuàng)業(yè)勝地？這都與當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)系統(tǒng)有關(guān)。

現(xiàn)在和以往的區(qū)別在于：一些大型企業(yè)、地方政府嘗試運(yùn)用“有形之手”來(lái)培育圍繞特定產(chǎn)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。這種人為色彩較濃的生態(tài)體系能否真正形成、何種機(jī)制最為有效還有待探索和驗(yàn)證。

這也意味著一種新的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)——生態(tài)經(jīng)濟(jì)成為企業(yè)發(fā)展新動(dòng)力。此前兩百年里，企業(yè)先后受益于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，顯著降低運(yùn)營(yíng)成本、交易成本。

我們不妨以新零售為例。新零售的理想模式尚在探索之中，但可知的是它必定是傳統(tǒng)零售某些要素與互聯(lián)網(wǎng)某些要素的特定組合，而要找到理想模式就需要將這兩類(lèi)資源、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等聯(lián)接起來(lái)，不斷嘗試、學(xué)習(xí)和優(yōu)化。

所以，我們就理解了為何阿里巴巴和騰訊要花費(fèi)成百上千億投資、收購(gòu)線下零售企業(yè)。

企業(yè)平臺(tái)化可以理解為支撐前述三種趨勢(shì)的微觀基礎(chǔ)。企業(yè)只有平臺(tái)化了，才能夠讓顧客更多地“卷入”企業(yè)的各種運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，更好地實(shí)施智能化經(jīng)營(yíng)以及營(yíng)造生態(tài)體系。不僅互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這樣做，眾多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)也在這樣做。

聲勢(shì)最大的莫過(guò)于張瑞敏主導(dǎo)的海爾變革，指導(dǎo)思想就是“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、顧客個(gè)性化”。其他例子還包括韓都衣舍、永輝生活等。

韓都衣舍的“大平臺(tái)+小前端”已廣為人知，小前端就是一個(gè)個(gè)買(mǎi)手小組；永輝超市發(fā)展永輝生活，后端依托永輝供應(yīng)鏈，前端按照“合伙人”（一個(gè)門(mén)店由6個(gè)合伙人組成）模式開(kāi)設(shè)，“公司出錢(qián)、員工創(chuàng)業(yè)、工資保底、利潤(rùn)對(duì)半”，再輔以“賽馬制”優(yōu)勝劣汰。

與傳統(tǒng)組織相比，企業(yè)平臺(tái)化帶來(lái)三方面的改變：

▌第一，從上級(jí)驅(qū)動(dòng)到一線驅(qū)動(dòng)，企業(yè)“主角”變了。傳統(tǒng)組織形態(tài)是金字塔科層組織，上級(jí)是組織的“主角”，優(yōu)點(diǎn)是利于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，缺點(diǎn)是對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)常常慢半拍，一線員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造潛力均被浪費(fèi)了。

平臺(tái)化企業(yè)可以理解為原來(lái)的金字塔組織被壓縮、顛倒了，一線員工及其組合（韓都衣舍的“小組”、海爾的“創(chuàng)客小微”）成為平臺(tái)“主角”。

它們直接面對(duì)顧客捕捉機(jī)會(huì)，創(chuàng)造和分享價(jià)值。原來(lái)的“管理部門(mén)”隨之轉(zhuǎn)型，淡化管控功能，強(qiáng)化服務(wù)與響應(yīng)功能，成為整個(gè)組織的中后臺(tái)。 

▌第二，從緊耦合向松耦合轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)機(jī)制融入企業(yè)內(nèi)部。平臺(tái)化企業(yè)中，眾多創(chuàng)業(yè)單元在平臺(tái)上“跑”，擁有較為完整的權(quán)、責(zé)、利，近乎獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元。

與之相匹配，由市場(chǎng)機(jī)制這只“無(wú)形的手”協(xié)調(diào)它們與其他創(chuàng)業(yè)單元、平臺(tái)部門(mén)的關(guān)系，快速組合，利益驅(qū)動(dòng)，完成任務(wù)。這正是海爾所說(shuō)的“按單聚散”，企業(yè)從緊耦合組織變成了松耦合組織，靈活多了。

但這不意味著要把管理這只“有形的手”排除干凈。以海爾為例，創(chuàng)客小微企業(yè)并不是完全隨意地經(jīng)營(yíng)，而是在海爾集團(tuán)開(kāi)發(fā)的一套計(jì)劃和評(píng)估體系（如戰(zhàn)略損益表、二維點(diǎn)陣圖等）下進(jìn)行，還可申請(qǐng)列入內(nèi)部研討會(huì)，接受張瑞敏等高管的直接指導(dǎo)。

韓都衣舍設(shè)立了企劃部、生產(chǎn)部、儲(chǔ)運(yùn)部等后臺(tái)部門(mén)，用以指導(dǎo)和支撐小組的運(yùn)營(yíng)，這是韓都衣舍成功的重要保障，否則如此高頻多款的運(yùn)營(yíng)方式肯定讓供應(yīng)鏈體系崩潰了。“有形的手”發(fā)揮得當(dāng)，可保證正確的戰(zhàn)略方向，控制節(jié)奏，促進(jìn)大協(xié)作體系以及連續(xù)的知識(shí)積累和經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)。

▌第三，從封閉組織到無(wú)邊界組織。傳統(tǒng)組織內(nèi)、外分得很清楚，但現(xiàn)在越來(lái)越模糊了。很多企業(yè)中工作的人實(shí)際上屬于其他組織，下屬大量業(yè)務(wù)單元是與其他企業(yè)、機(jī)構(gòu)合作的產(chǎn)物。

這個(gè)趨勢(shì)在平臺(tái)化企業(yè)中達(dá)到了更高程度，有意識(shí)地淡化邊界，外引內(nèi)聯(lián)，嘗試形成開(kāi)放的生態(tài)組織：顧客進(jìn)來(lái)了，有技能、有資源、有想法的人進(jìn)來(lái)了，投資機(jī)構(gòu)進(jìn)來(lái)了……自由進(jìn)出、自組織、自演化，留存下來(lái)的就是能創(chuàng)造價(jià)值、找準(zhǔn)定位的業(yè)務(wù)單元，而在整體上，它們將趨向一個(gè)具有豐富資源并相互聯(lián)接的生態(tài)系統(tǒng)。

關(guān)于企業(yè)（組織），人們感受到的另一個(gè)變化是：每隔一段時(shí)間，就會(huì)進(jìn)行一些變革——不管是主動(dòng)還是被動(dòng)，頻繁得有日常化的趨勢(shì)。相當(dāng)多的企業(yè)因?yàn)楦簧献兓牟椒ザ凰ο?ldquo;時(shí)代列車(chē)”，贏家只屬于那些勇于并善于駕馭變化的企業(yè)。

但是，企業(yè)怎樣才能比較“自如”地達(dá)到這樣狀態(tài)呢？

著名組織理論家、斯坦福大學(xué)資深教授馬奇指出，人們經(jīng)常說(shuō)組織是抵制變革的，但實(shí)際情況是：組織經(jīng)常發(fā)生變化，也容易發(fā)生變化，且變化具有響應(yīng)性質(zhì)。只是組織的變化不能隨心所欲地加以控制，組織很少?lài)?yán)格地按照指示行動(dòng)。在他看來(lái)，組織既不僵化，也不頑固，而是富有想象力的。

回顧歷史，無(wú)論是個(gè)體還是一個(gè)組織、國(guó)家，如果在某個(gè)時(shí)點(diǎn)，我們會(huì)有強(qiáng)烈的“局限感”，感覺(jué)做出改變很難；但如果拉長(zhǎng)時(shí)間，會(huì)發(fā)現(xiàn)變化發(fā)生得如此之大，如此頻繁。

可以這樣認(rèn)為，變革力量一直都在，但在傳統(tǒng)的思維與組織之下，它們被抑制了；新的組織哲學(xué)和管理模式的使命就是要釋放它們，讓它們更有力量。為此需要做出改變：

▌第一，擁抱變化，視變化為機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的管理者主要關(guān)注如何充分利用資源達(dá)成目標(biāo)，變化被視為干擾和障礙，以擁抱變化、創(chuàng)造變化為己任的探索性活動(dòng)在組織中通常是被邊緣化、被抑制的。

未來(lái)的企業(yè)要在利用和探索這兩類(lèi)活動(dòng)之間，有意識(shí)地增大后者在組織活動(dòng)中的比重，在戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定、組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效考核、人才選拔等方面充分地體現(xiàn)出。

▌第二，歡迎異議，創(chuàng)造異議空間。一般來(lái)說(shuō)，人們本能地喜歡贊同、肯定、附議，而不喜歡異議。尤其是深受儒家文化浸淫的中國(guó)企業(yè)家們，做到這一點(diǎn)特別難。

不得不說(shuō)，華為這方面的認(rèn)識(shí)和行動(dòng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過(guò)其他企業(yè)。一方面，華為以重視核心價(jià)值觀聞名，另一方面，任正非又特別看重“自我批判”。他在《華為的紅旗到底能打多久》中說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)是接班人承認(rèn)公司的核心價(jià)值觀，并具有自我批判的能力。”

為了落實(shí)“自我批判”，華為創(chuàng)造性地設(shè)立了“藍(lán)軍”。

“藍(lán)軍”的職責(zé)就是挑毛病，指出公司各種不足，找到打敗華為的各種方法。“藍(lán)軍”最近一次發(fā)聲就是針對(duì)任正非關(guān)于“人力資源管理綱要2.0”講話(huà)的批評(píng)，言辭尖銳，如“任總過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，指導(dǎo)過(guò)深過(guò)細(xì)過(guò)急”“任總強(qiáng)調(diào)聚焦的多，‘收的’多，對(duì)一項(xiàng)新技術(shù)、新事物，在沒(méi)有看清楚之前否定的多”等等。

這在其他企業(yè)中是難以想象的。

任正非當(dāng)然知道培育這樣一支“藍(lán)軍”必然會(huì)承受的壓力，所以他指出：“我們?cè)谌A為內(nèi)部要?jiǎng)?chuàng)造一種保護(hù)機(jī)制，一定要讓‘藍(lán)軍’有地位。‘藍(lán)軍’可能胡說(shuō)八道，有一些瘋子，敢想敢說(shuō)敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來(lái)呢？”

▌第三，劃小演化單元。我們都知道，通過(guò)劃小經(jīng)營(yíng)單元，并匹配高級(jí)別的權(quán)責(zé)利，可以增強(qiáng)激勵(lì)，突破組織成長(zhǎng)瓶頸。但以更大的時(shí)空框架來(lái)看，意義不止如此，小的經(jīng)營(yíng)單元可以成為一個(gè)個(gè)小的演化單元，豐富企業(yè)的演化層次，組織變革得以在更多層次、更多地方發(fā)生，最終提高企業(yè)的生存概率。

這幾點(diǎn)概括起來(lái)，反映了一種共同的趨勢(shì)，就是讓組織少些理性，多些“愚蠢”——馬奇創(chuàng)造的另一個(gè)偉大概念。“愚蠢”的組織，允許一定的混亂、明顯的浪費(fèi)，有那么一群人不務(wù)正業(yè)、胡思亂想。

阿里近兩年興起的阿里云業(yè)務(wù)（世界第三大、中國(guó)第一大云業(yè)務(wù)），在組織中一度生存不下去，很多人覺(jué)得它的領(lǐng)導(dǎo)人王堅(jiān)是一個(gè)騙子。微信業(yè)務(wù)是騰訊內(nèi)部多個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，而這樣的PK在騰訊中是常態(tài)。變革的種子就是在這樣同時(shí)擁有理性與愚蠢的灰色土壤中生根發(fā)芽，賦予組織前行的活力。

未來(lái)，非線性時(shí)刻越來(lái)越多，未來(lái)的企業(yè)也必然與現(xiàn)在不同。其核心是融合、聯(lián)接、整合，從原本兩股相鄰且常常對(duì)立的力量——企業(yè)與顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、外部資源掌握者以及整體與個(gè)體、現(xiàn)在與未來(lái)之間找到新的價(jià)值源與創(chuàng)造方式。也許，這正應(yīng)了《易經(jīng)》所說(shuō)的“一陰一陽(yáng)謂之道”。

 

作者：程兆謙，來(lái)源：企業(yè)管理雜志，版權(quán)歸原作者所有，如有異議請(qǐng)及時(shí)聯(lián)系我們。