20世紀(jì)80年代，由于罷工的影響，加上使用工會組織下的工人成本昂貴，通用汽車的盈利能力每況愈下。同時，效率更高的日本制造商日漸侵蝕美國制造商的市場。

時任通用汽車CEO的史密斯（Roger Smith）大膽決定直面這一問題。他決定改革通用汽車的生產(chǎn)方式。他相信，通過采用最新的機(jī)器人技術(shù)，機(jī)器生產(chǎn)可取代通用制造工廠相當(dāng)部分的人工。他認(rèn)為這一方法可一箭雙雕，既解決了勞資關(guān)系問題，又可提高工廠的效率。

然而，雖然截至80年代末，通用汽車已在工廠自動化上投資450多億美元（這個數(shù)字在當(dāng)時足夠收購豐田和日產(chǎn)），但公司的市場份額仍在不斷萎縮，工廠生產(chǎn)力每年遞減！

史密斯的方法似乎邏輯清晰、嚴(yán)謹(jǐn)，為什么還會失敗呢？因?yàn)樗麑栴}的分析顯示了他嚴(yán)重缺乏決策智慧。

首先，他沒有意識到雖然人工的確很貴，而且往往會帶來很多問題，但僅僅依賴機(jī)器可能同樣問題重重。根據(jù)決策智慧理論，他的問題在于沒有質(zhì)疑其基本假設(shè)（underlying assumption）——使用機(jī)器人等于降低汽車生產(chǎn)成本。只要簡單翻閱一下現(xiàn)成的數(shù)據(jù)就會發(fā)現(xiàn)，機(jī)器需要龐大的資本支出以及熟練的支持技術(shù)人員。

其次，史密斯沒有預(yù)計到他的方案帶來的后果，即自動化生產(chǎn)可能嚴(yán)重限制調(diào)整生產(chǎn)線的靈活性和能力，因此他也沒有做好相關(guān)準(zhǔn)備。

汽車行業(yè)的一位資深經(jīng)理人盧茨（Robert Lutz），后來在探討通用汽車的問題時指出，事實(shí)上，解決通用生產(chǎn)力問題的最佳方法應(yīng)該是結(jié)合人工和機(jī)器，使兩者的附加值實(shí)現(xiàn)最大化。

再看看另一位CEO是如何應(yīng)對公司持續(xù)發(fā)展面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的。1996年，格羅斯曼（Keith Grossman）被聘為醫(yī)療設(shè)備企業(yè)Thoratec公司的CEO時，正值這家企業(yè)身陷虧損困境。

格羅斯曼的職責(zé)是幫助公司生產(chǎn)、營銷其旗艦產(chǎn)品——心臟輔助設(shè)備，并扭虧為盈。然而，他很快意識到，即使他實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)，Thoratec的商業(yè)模式也決定了公司不可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

格羅斯曼認(rèn)為：“關(guān)鍵問題在于使Thoratec轉(zhuǎn)變?yōu)橐患议L青企業(yè)。很明顯，我們可以實(shí)現(xiàn)盈利，但在整個行業(yè)大背景下，我們?nèi)狈﹂L期發(fā)展的必要因素。”

格羅斯曼知道，如果沒有種類齊全、完整的產(chǎn)品線，Thoratec喪失市場份額、利潤消失不過是時間問題。他相信公司要繼續(xù)生存下去，只有兩個可能－收購他人或被他人收購。 

其競爭對手之一Thermo Cardiosystems被認(rèn)定為理想的收購對象。但是，這家公司的規(guī)模是Thoratec的三倍多。一開始，Thermo Cardiosystems對Thoratec的建議半信半疑。

但格羅斯曼最終成功說服了Thermo Cardiosystems的董事會，令其相信他們的公司與Thoratec存在同樣的弱點(diǎn)，兩者不應(yīng)視對方為競爭對手；相反，雙方應(yīng)該意識到合二為一可以大幅提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

格羅斯曼向?qū)Ψ角逦仃U釋了所處行業(yè)的根本現(xiàn)實(shí)及應(yīng)對其的最佳方式，這也給Thermo Cardiosystems的董事會留下了深刻的印象。

Thermo Cardiosystems最終批準(zhǔn)了該收購案，以及格羅斯曼提出的條件。時至今日，Thoratec已經(jīng)成為一家健康發(fā)展、高利潤型的企業(yè)，甚至可以說壟斷了其相關(guān)醫(yī)療設(shè)備市場。

格羅斯曼的成功秘訣是什么？首先，他意識到行業(yè)里存在的一些傳統(tǒng)看法有嚴(yán)重錯誤。初創(chuàng)的醫(yī)療設(shè)備企業(yè)總是過于專注如何使創(chuàng)意成為商業(yè)化產(chǎn)品，以至于他們想當(dāng)然以為做到這一步，就會自動誕生一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。格羅斯曼使他們意識到，成功的產(chǎn)品必定等于成功的企業(yè)這一基本假設(shè)并非絕對的真理。

就像格羅斯曼說服Thermo Cardiosystems董事會時所說，“這就是未來的模式?？倳腥顺蔀樾袠I(yè)的主導(dǎo)者，為消費(fèi)者提供不同的選擇，而且擁有龐大的銷售團(tuán)隊(duì)。這個人也可能就是我們。”

決策智慧代表了有效領(lǐng)導(dǎo)力的基石。格羅斯曼對事實(shí)的闡述和結(jié)論在邏輯上幾乎無懈可擊，其他人自然對他的觀點(diǎn)心悅誠服。

約翰遜（Van Johnson）講述了他在擔(dān)任連鎖醫(yī)院Sutter Health的CEO期間經(jīng)歷的一件事。

Sutter Health當(dāng)時面臨著下屬醫(yī)院可能破產(chǎn)、醫(yī)生可能嚴(yán)重流失的危機(jī)，而其最大的付費(fèi)方Blue Cross健康保險公司正是諸多問題的根本來源。對Sutter Health而言，這是一個至關(guān)重要，但也非常棘手的問題。

“Sutter上上下下都非常不滿這個付費(fèi)方。他們要不就不付款，要不就延遲付款。而且，他們給我們的費(fèi)率遠(yuǎn)低于市場水平。”

約翰遜面臨著一個兩難的困境：如果直接挑戰(zhàn)Blue Cross，那么Sutter就可能從對方的醫(yī)療服務(wù)供應(yīng)商名單上永遠(yuǎn)消失；如果坐視不理，Sutter可能破產(chǎn)。

Sutter所有人都叫嚷著與Blue Cross直接“開戰(zhàn)”。在他們眼中，Blue Cross貪得無厭，竭盡所能從他們身上榨取利潤，即便是社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)也可能因此陷入破產(chǎn)的境地。

但約翰遜并不這樣認(rèn)為。他意識到，與Blue Cross正面交鋒很可能出現(xiàn)一個兩敗俱傷的結(jié)果。他知道自己必須找到其他方法，而第一步便是更好地了解Blue Cross的看法。

他仔細(xì)研究了Blue Cross的行政體系，試圖理解為什么這家保險公司的程序無法滿足Sutter的需求。他同時也研究了Sutter本身的體系，尋找它與Blue Cross不相兼容的原因。

“我必須弄清問題癥結(jié)所在。他們的付賬流程有什么問題？為什么他們的付款周期那么長？我們?nèi)绾慰梢詭椭鷮Ψ浇鉀Q問題？我不能直接跑過去對他們指手畫腳，要求他們解決這個問題。我必須同時向他們提出如何使雙方系統(tǒng)更好地協(xié)調(diào)運(yùn)作的具體建議。

我和Blue Cross的威廉斯（Ron Williams）坐下來就根本問題進(jìn)行了一次長談。他現(xiàn)在在Aetna工作。問題的關(guān)鍵不是與他爭辯誰對誰錯，而是努力尋找雙方的共同點(diǎn)。”

通過從Blue Cross的角度更深入地了解問題，約翰遜找到了更有建設(shè)性的談判方法。雙方最終消除差異，建立起更良好的長期關(guān)系。

在Cedars-Sinai Medical Center任職25年中，培斯萊克（Tom Priselac）特別注意與醫(yī)院的管理人員和員工保持密切的關(guān)系。

但2002年末，作為Cedars的CEO，培斯萊克碰到了一個問題，使他看清了一個令人不安的事實(shí)：事實(shí)上，他與醫(yī)院中許多人的關(guān)系只能以“陌生”形容。當(dāng)時，醫(yī)院護(hù)士與行政人員間相互缺乏信任，甚至相互抵觸，而工會試圖利用護(hù)士們的不滿吸納人員入會。

培斯萊克一向以自己能與管理人員和普通員工都保持良好關(guān)系為豪。醫(yī)院成員間信任缺失的事實(shí)令他倍感挫敗。他在全院組織了一個名為“吸取教訓(xùn)”的行動，試圖找出醫(yī)院高層、中層和員工間形同陌路的原因，以及修復(fù)各方關(guān)系的方法。

此外，培斯萊克也認(rèn)為，自己只關(guān)注自身行為也是造成醫(yī)院員工間分崩離析，結(jié)果與自己最初努力的目的背道而馳的原因。

他怎么會沒有看到這一嚴(yán)重問題呢？“我們都會本能地滿足于‘舒適區(qū)’帶給我們的那種安逸感。

如果你以前問我，‘你與醫(yī)院的中層管理人員和普通員工的關(guān)系好嗎？’我會回答你‘是的。’但是，我從這個事件中意識到，雖然我認(rèn)識他們，但是我與他們之間并沒有建立起良好的關(guān)系。而且多年來，對許多進(jìn)入中心的新員工，我也沒有機(jī)會熟悉他們。”

Cedars每年5%-10%的員工流失率增加了問題的復(fù)雜性。而培斯萊克也沒有意識到，中心越來越多的員工都是不熟悉他的新人，而且他也沒有制定系統(tǒng)的辦法去解決這一問題。

培斯萊克承認(rèn)：“很多人不認(rèn)識我。原來我與員工間建立的聯(lián)系使我們能坦誠相處，但現(xiàn)在它賦予的這一價值正日益消失。”在與董事會、同事、管理人員和員工的討論中，他把問題歸咎于自己的嚴(yán)重失職。

之后，培斯萊克開始積極改正自己的行為。“我改變了與醫(yī)院員工交往的方式，更頻繁地、更有的放矢地與董事、管理人員和員工（包括新老員工）進(jìn)行私下交流。我的目的是創(chuàng)造適當(dāng)?shù)膱龊?，與他人展開適當(dāng)?shù)慕涣?。通過定期交流，我們之間建立了一個持續(xù)的對話溝通機(jī)制，并因此產(chǎn)生了更有效的反饋環(huán)。”