(一) 共創(chuàng)共擔共享：機制建設要能夠引導價值創(chuàng)造，做大價值。要強化合伙人意識，建立共創(chuàng)共擔的機制與核心團隊。并通過風險倒逼機制，將共創(chuàng)共擔落到實處

(二) 支撐戰(zhàn)略：即建立起支撐戰(zhàn)略落地的有效機制。合伙人機制建設要直接指向二次創(chuàng)業(yè)目標，要保證落實公司的成長藍圖。這是評價機制設計能否成功的核心問題

(三) 培育基于未來的核心能力：能力是戰(zhàn)略突破和增長的基礎，所以，合伙人團隊打造，首先要基于未來對戰(zhàn)略的貢獻考慮。要明確規(guī)劃出公司的戰(zhàn)略性人才，并培養(yǎng)基于未來的核心能力

(四) 激發(fā)奮斗：通過機制設計充分激發(fā)合伙人的奮斗精神、使命感和責任擔當意識，并且要鼓勵變革創(chuàng)新

(五) 文化認同：合伙人必須高度認同公司文化和價值觀，遵守組織承諾（文化承諾、行動承諾）

那么，在事業(yè)合伙人的體系里，我們如何去建立規(guī)則？首先是建立起有效的核算體系。企業(yè)以什么為依據(jù)來衡量不同的合伙人所做出的貢獻大小呢？這就需要我們要有相應的核算機制

當一個BU （即成本和利潤的核算單元，它既可以是一個分/子公司，也可以是一個區(qū)域中心）確定了以后，并且它的價值與增值是可衡量的。這時，它與稻盛和夫所提出的阿米巴經(jīng)營就十分接近了。阿米巴的基礎是價值評價和價值分享，而事業(yè)合伙人的前提條件是理念共識，二者在精神層面是一致的

那么，在此基礎上所實現(xiàn)的人員獎懲和價值分享就一定是合理的嗎

大概在2007年左右，海爾內部普遍討論過轉型與變革的問題。除了張首席以外，幾乎所有的人都建議海爾要轉型、變革。但是具體怎樣變革，要達到什么樣的狀態(tài)，大家還不是很明確。那么，在07年到09年期間，海爾在IBM的指導之下建立起了一套集團化的管控模式

我們說，組織變革的核心主線是社會分工，是專業(yè)的人做專業(yè)的事，并且要在社會分工的基礎之上實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。所有的組織變革都是圍繞著這一主線進行的。而海爾在這個過程當中，還要把全國的生產(chǎn)中心全部統(tǒng)一成為一個生產(chǎn)板塊，實現(xiàn)規(guī)模化和標準化的統(tǒng)一管理。同時，它把全國的銷售中心也做出了統(tǒng)一部署。

在此之前，海爾的省級公司既有自己的生產(chǎn)基地，也有銷售、客服、售后服務等一系列部門，這些職能整體由其區(qū)域中心進行管理。而集團化管控一改原有的管理模式，對生產(chǎn)、銷售、客服、IT等業(yè)務系統(tǒng)按照“條線”進行了分工，實行了專業(yè)化管理，并在此基礎上實現(xiàn)組織之間的協(xié)同

這種協(xié)同相當于把原來的“分封制”改革成為“郡縣制”。它的好處在于，它建立了標準化體系，實現(xiàn)了規(guī)模效益。標準化的體系在專業(yè)的團隊中是很容易推行的，所以效率很容易就實現(xiàn)了。但是，它的劣勢在于，協(xié)同的成本大大增加了。以前，生產(chǎn)、銷售、客服等等部門之間的協(xié)同都是在區(qū)域中心的范圍內完成的，而現(xiàn)在則需要上升到集團層面去

因此，海爾的管理層意識到，必須要建立起一套內在的運行機制，讓協(xié)同成為員工自動自發(fā)的行為，而無需通過各級組織。這與我們合伙人機制的設計邏輯是一致的，是怎樣讓一線人員呼喚炮火，形成一個自動化協(xié)同系統(tǒng)的問題。所以，從09年開始，張首席提出建立企業(yè)自主經(jīng)營體

一.價值創(chuàng)造平臺

當時，有很多人認為，海爾的自主經(jīng)營體就是阿米巴，但是海爾否認了這一點。不過，二者總體的思想是一致的，都是劃小核算單元。海爾的核算單元劃小到什么程度呢？當時，海爾劃出了468個一級經(jīng)營體、12個二級經(jīng)營體和1個三級經(jīng)營體。在整個公司層面，最上面的是產(chǎn)、研、銷三大板塊，這也是第一個層級的價值創(chuàng)造平臺。其中，生產(chǎn)板塊的核算單元劃到了每一條生產(chǎn)線，就是說，不論產(chǎn)品的品種是什么，每一天，每一條生產(chǎn)線的產(chǎn)值都要核算出來。研發(fā)的核算單元細化到產(chǎn)品的型號。銷售核算到兩端，一端是行業(yè)，另一端是區(qū)域辦事處。如此極致地劃小核算單元，理論上甚至可以核算到個人，這是一種特別具有代表性的變革路線

在這種變革舉措之下，組織里原來的一些成本中心就要被轉換成為利潤中心

首先，業(yè)績指標、收入和利潤是很容易分解和轉化的。比如，今年冰箱事業(yè)部的目標（銷售收入）是100億、彩電事業(yè)部是200億。那么，在生產(chǎn)系統(tǒng)，所有冰箱品類的加總就應該是100億，彩電所有品類加總就應該是200億。它只需要按照品類分解下去就可以了。當然，生產(chǎn)、研發(fā)的指標也可以稍微放大，確保一個保底的業(yè)績指標。所以，如果成本能夠核算清楚，利潤就很好核算了，大家就能夠真正從成本中心轉變?yōu)槔麧欀行?/p>

但是，成本怎么核算呢？在成本核算的部分，有一系列詳細的內容，包括采購成本、庫存計價等等，甚至要細化到每一批貨的不同價格，非常復雜。這里面涉及到技術處理的問題，但都是可行的。把一系列的規(guī)則建立起來以后，每一個中心就成為了真正的利潤中心

因此，與多層級的事業(yè)合伙人模式一樣，在海爾的價值創(chuàng)造平臺上，它生產(chǎn)線上的管理人員每一天都會對自己的收入和利潤進行核算。在這種體系下，他一定愿意生產(chǎn)最容易生產(chǎn)、費時最少、利潤率最高的產(chǎn)品。同理，銷售人員也一定愿意銷售利潤率最高、出貨率最快的一系列產(chǎn)品。但同時，他對利潤率較低的產(chǎn)品的銷售積極性就消失了，因為他個人的收益不是最大化的。這是這種模式內在的問題，也是海爾后來一再調整的動因之一

二.價值創(chuàng)造的輔助平臺

在價值創(chuàng)造的輔助平臺層面，包括了物流、采購、國際貿易、質量控制、營銷等等。在此之前，海爾各單位的物流等費用不是由公司來做的。但現(xiàn)在，做為海爾整體的一級價值創(chuàng)造平臺，它承擔了所有的物流預算、采購預算、貿易預算、市場營銷費用的預算等等。所以，物流等輔助平臺公司就沒有計劃預算的任務了，它只負責到總部的價值平臺上去賺錢。因此，理論上，對總部而言，輔助平臺提供服務，它就可以給你定價。如果輔助平臺公司的服務達不到總部的要求，也允許它向第三方采購服務?？梢钥吹?，這一整套的流程，完全是獨立化的運行方式。當然，這種所謂的收費服務也并不是真正發(fā)生了現(xiàn)金流，否則會產(chǎn)生大量的交易成本。它是以記帳的形式體現(xiàn)出來的

三.職能部門的價值如何衡量？

在輔助平臺的下一層，是人力資源、財務、戰(zhàn)略等等一些職能部門。職能部門的價值如何衡量？首先要確定它的客戶是誰。比如人力部門，在我們的事業(yè)合伙人結構里，它的客戶就是三大類人員：第一類是集團領導；第二類是下面的各個BU，人力部門負責為各個業(yè)務單元提供招聘、人力資源變革方案等等服務；第三類是員工個人，為員工提供最基本的人力資源保障，包括社會保險、各類證明的開具等等一系列的服務

那么，當集團公司要實現(xiàn)戰(zhàn)略牽引、風險管控的時候，應該由誰來買單呢？比如它派了一個檢查組為廣州的公司做監(jiān)察、審計，是不是應該由廣州公司來買單呢？有很多公司就是這么做的，但這是一種扭曲的作法。當三大類客戶明確了以后，它的原則是為誰服務，由誰買單。這時，預算就變得簡單了

以前，人資部門的預算是由自己來做的，它根據(jù)今年的年度計劃打提報預算，經(jīng)過老板審批后執(zhí)行。但是這些預算事項完成以后，對公司業(yè)績的貢獻是多少？仍然是個未知數(shù)。而按照為誰服務，由誰買單的模式執(zhí)行以后，它再為集團提供風險管控、干部考察等等服務的時候，就要由集團來買單了

并且，海爾在這個過程中提出了“人單酬合一”的模式。在這里，人即員工以及他的崗位；單是指人所提供的服務，也就是他所創(chuàng)造的客戶價值；酬即人根據(jù)這個服務所收取的酬勞。這樣一來，假如是一名薪酬經(jīng)理，他的酬勞就是他的服務所得。假如他沒有能力拿到這個酬勞，那么這個崗位或者這個人可能就要撤換，這就是人單酬合一

在此基礎之上，張瑞敏進一步提出，人人都要成為自己的CEO。這其實說的仍然是劃小核算單元，推行內部市場化機制。這一理論體系相當清晰、合理，他解決了科斯定律所揭示的內容：當一個公司到了一定規(guī)模以后，它的協(xié)同成本會遠遠高于市場交易的成本。這時，為真正打破組織邊界，就必須采取劃小核算單元的機制，否則組織邊界將會越來越堅固

所以，在2015年的時候，當海爾把這樣一個結構搭建起來以后，它的每一個平臺主的價值都是可以衡量出來的。當然，這個衡量僅僅是在利潤的層面

但是在有些時候，平臺價值并不是通過利潤體現(xiàn)出來的。那么，怎樣去評估這個平臺的價值？怎樣建立利潤分享的機制？這時，多層級的事業(yè)合伙人機制就順理成章地疊加了進來。如果沒有這樣的一套內部核算體系，多層次的事業(yè)合伙人機制，或者說一個分享機制是很難建立起來的

但是，海爾的自主經(jīng)營體還是有一些矯枉過正了，當它把核算單元劃得過于小了以后，大家都在追求短期利益，沒有人再去關注戰(zhàn)略目標了。因此，適得其反，海爾內部的協(xié)同成本又變得極高了起來。海爾的核算單元劃得太小了。當這一系列的問題出現(xiàn)以后，反過來就會影響到整個組織的效率和效能。這時，大家發(fā)現(xiàn)，一個真正的利潤中心，其實還是相對而言五臟俱全的公司化運行。于是有了后來的糾偏措施，海爾又提出了組建立利益共同體、組建小微公司

因此，核算單元劃小到什么程度是合理的，要根據(jù)各家公司的情況來評估。它既不能劃得太大，也不能劃得太小。劃得太大，就是人民公社；劃得太小，就是海爾的模式。從這一點上來看，我們要感謝海爾所做出的嘗試。在一個集團化的公司里面，如何劃小核算單元，海爾成為了第一個吃螃蟹的人

第二個策略即正本清源?，F(xiàn)在，絕大部分公司在進行核算的時候，都會以真正的業(yè)績核算單元作為一個利潤中心，比如一個區(qū)域中心或者是一個區(qū)域銷售中心。不能作為一個區(qū)域單元的，比如質檢部，就不可能把它做成一個核算單元，這個叫做正本清源

一.業(yè)務的協(xié)同與評價機制設計

當前的企業(yè)用普遍采用了這樣的策略，但是其前提條件其實依然是要建立起有效的內部市場化的運行模式，即前文談到的，職能系統(tǒng)的服務定價和系統(tǒng)管理，即服務承諾等等。當我們把這樣一套運行機制建立完成以后，業(yè)務協(xié)同機制的設計也就相應地確定了出來

但是，當我們把這樣一種機制建立起來以后，這個組織是不是就可以良性運行了呢？還是不行。我們說，要想實現(xiàn)一個組織內部的有效運轉，還需要有三個有效的支撐：

第一，合理的組織結構。一個公司的組織結構與它的業(yè)務線形態(tài)一定是相輔相成的。有很多公司認為，當前最流行的管理模式是矩陣式組織結構，所以也紛紛效法。但事實上，組織結構叫什么名稱并不重要。比如大家都認為，寶潔是最典型的矩陣式結構，但是假如我們分析它的某一個工作節(jié)點是否接受了管理與業(yè)務的雙重領導時，你會發(fā)現(xiàn)，它的職能系統(tǒng)是一種網(wǎng)狀的結構。在具體的任務上，一些工作節(jié)點事實上所接受的是多重領導。所以，組織結構的重點并不在于是否流行，而一定是適合于公司的業(yè)務發(fā)展

第二，整體的組織運行機制。在通常情況下，我們對組織管理普遍的認知就是先畫一個組織結構圖，然后在為它填充各部門的職責。這就是我們所認為的組織管理。但真正的組織管理在于后期的實施，它必須細化到權責和流程。對于具體的業(yè)務單元而言，比如，它的第一負責人由誰任命？它的績效由誰來評價等等，有一系列的問題需要逐一落實，這個組織才能夠真正運轉起來

第三，組織資源的分配方式。理論上，海爾模式屬于市場化的配置方式，而計劃預算所實現(xiàn)的是計劃配置方式，二者是完全不同的。那么，在我們的職能化管理體系里，資源應該如何配置？這是最重要的一個組織保障。但同時還必須有合理的組織結構和整體的組織運行機制，這三者必須同時具備，這時的組織才能真正按照我們既定的方式有效地運轉起來

二.從管控型組織轉變?yōu)橘x能型組織

當我們把下面組織的內部核算單元和內部協(xié)同機制建立起來以后，原來傳統(tǒng)的管理部門干什么？當事業(yè)合伙人體系和組織原本的機制做配套的時候，總部領導的管控職能就要發(fā)生轉變。要從職能型管控轉變?yōu)樾苄姓芸兀瑥墓芸匦徒M織轉變?yōu)橘x能型組織

在運作機制轉變了以后，管控模式如果不變，所謂的事業(yè)合伙人機制就會形成“改革進入了深水區(qū)”的狀態(tài)，整個機制是運行不下去的。在經(jīng)濟組織發(fā)生變革以后，上層建筑沒有相應的調整，集團總部的管控職能不做出改變，各種項目仍然需要集團總部審批，經(jīng)過相關部門立項和監(jiān)督，還在沿用一整套的計劃經(jīng)濟體制下的管控思維，整個組織運行的機制就不匹配了。因此，事業(yè)合伙人制必須呼喚整個機制的調整

因此，與事業(yè)合伙人機制的相配套的第二個大的措施就是實現(xiàn)管理職能的轉變。否則，下面是市場的運作機制，而總部還是計劃經(jīng)濟的體制，它所導致的結果一定是扭曲的

當集團的管理職能轉變?yōu)榕c事業(yè)合伙人模式相配套了以后，總部的價值會體現(xiàn)在戰(zhàn)略牽引能力、協(xié)同運作能力、資源配置能力、風險管控能力、能和培育能力和服務支持能力等七大能力的建設上。而下面的各個自主經(jīng)營公司所承擔的責任是精細化業(yè)務管理、標準化業(yè)務運營、一體化業(yè)務運作、高效業(yè)務執(zhí)行和控制運營成本。這時我們看到，它不再是一種權力的分割，而是基于職能的劃分?？偛康乃心芰ε嘤际窃诜糯髢r值，而各業(yè)務平臺所有的管控都是圍繞著做大業(yè)務，二者的責任范圍是有著清晰界定的